出于精细化管理的诉求．关注责任书指标内容是可以理解的，但过度追求责任书指标内容的效力则理想化了。指标内容分解越细就越易与生产实际相脱节，最终不仅使责任书在形式上效力尽失，而且在内容上沦为了彻头彻尾的形式主义。   

      签订责任书本来就是形式大于内容的管理方式，而且形式本身就具有内容的效应，如果非要让内容与形式保持平衡，得到的结果往往是事与愿违。   

      3．现场管理    现场管理对于中国企业而言始终都是一项薄弱环节，但相对于民企，国企的现场管理总的来说还算不错。一是因为国企本身就比较注重形象，对能够体现企业形象的现场管理当然不会过于粗放；二是国企经常会接受上级机关的检查、巡视，故对现场管理一直常抓不懈。   

      但现场管理水平不是一蹴而就的，很大程度上是由装备条件决定的。装备精良的企业现场管理水平（确切的说是视觉效果）通常就高，装备落后的企业现场管理水平通常较低。另外，现场管理的水平还与产品结构及技术要求密切相关，比如生产铸造产品的分厂现场管理总足要比生产机加产品的分，‘要差一些。在现场管理中，如果不考虑企业生产的具体状况，而是一味照搬统一的现场管理标准，不仅起不到现场管理促进生产的作用，而且会严重制约和影响生产的顺利进行。   

      在按照上级机关要求全面推行“现场管理44条”的那几年里，W集团的现场管理工作就曾出现过问题。为达到现场管理的标准要求，W集团不区分各分厂的具体装备条件，不考虑产品技术及要求，一味生硬地强制执行“现场管理44条”，结果给本来就紧张的生产火上浇油，同时增加了各生产单位的负担，在领导和员工中引起了强烈的抵触情绪，现场管理的推行遇到了空前的阻力。在“生产第一”的经营理念下，老总最终还是放弃了对现场管理的苟求，要求现场管理在与生产发生矛盾时优先考虑生产。这样‘来，现场管理工作就呈现出时紧时松的状态，只是在上级机关检查时紧一紧，平时则睁一只眼、闭一只眼。在这种情况下，现场管理实际上与生产形成了“两张皮”，最终沦为了彻头彻尾的形式主义。